Dijital ve Örgütsel Dönüşüm Süreçlerinde Zihniyetler

Dijital Dönüşüm Örgütsel Dönüşüm Süreçlerinde Yaygın Zihniyetler PMO Partners

Örgütsel ve Dijital Dönüşüm Süreçlerinde Yaygın Zihniyetleri Tanımlamanın Rolü

Küreselleşme olgusu içinde bilgi çağının ihtiyaçlarına uygun olarak rekabet üstünlüğünün sağlanabilmesi ve devam ettirilebilmesi önemli başarı faktörlerindendir. Tanım olarak ise, bir örgütün çeşitli alt sistem unsurları ve bu alt unsurlar arasındaki bağlantılarda meydana gelebilecek her türlü değişim örgütsel değişim olarak tanımlanmaktadır. Diğer bir söylemle ise bir örgütün yeni bir düşünce ya da davranışı seçmesi olarak tanımlanabilmektedir.

Örgütsel değişim süreçleri için ise başlangıçta yaygın zihniyetlerin tanımlanması ve bu tanımlamaların organizasyonel stratejilerde tanımlanmasını uygulayabilen kuruluşlar, örgütsel değişim çabalarında daha fazla başarılı olmaktadırlar. Peki bu süreçlerde bahsi geçen zihniyet tanımlamaları nelerdir, ne anlama gelmektedir?

 

Zihniyet 1: Teknoloji Algısı

Kişinin teknolojiye olan bakış açısı onunla nasıl etkileşime gireceği üzerinde derin bir etkiye sahiptir. Popüler bir bakış açısı ise teknolojinin belirsiz bir sona doğru giderek, artan bir hızda üretilmeye ve dünya genelinde dağıtılmaya devam edeceğidir. Bu nedenle, kişiler tarafından teknoloji kontrol edebilen ve yönlendirebilen bir şey olarak söylenmesi ve tanımlanması gerekmektedir. Teknoloji kavramını tarafsızca değerlendirmek gerekirse özünde sürekliliği olan yıkıcı bir güç olarak tanımlanabilir. Bu kapsamda değerlendirildiğinde ise tüm endüstrilerde dijital dönüşüm sadece zekice uygulamaya alınacak bir fikir değil, aynı zamanda artık zorunluluğu kaçınılmaz olan yoldur. Eğer dijital dönüşüm süreçlerini, doğru teknoloji algısı ile uygulamaya alabilen kuruluşlar var ise de böyle bir dönüşüm dünyasında hayatta kalabilir.

Bununla birlikte, temelde yatan kurumsal zihniyet, teknoloji süreçlerini tehdit etmeye hazırlanan yaygın ve durdurulamaz bir güç olan, dijital dönüşüme karşı güçlü bir isteksizlik yaratan sebeplerdir. Bu nedenle, kuruluşlar çalışanlarına teknolojiyi anlatmalı ve birleşik bir şekilde nasıl kullanabilecekleri konusunda eğitmelidir. Bu durum, kuruluşların kendilerini karşılaşabilecekleri olumsuz zihniyetlere karşı koyabilmeleri için önemlidir. Sonucunda, bir kuruluşun teknolojinin yaratılması, benimsenmesi ve yayılmasındaki rolünün nasıl görüldüğü örgütsel değişim çabaların sonucunu önemli ölçüde etkileme potansiyeline sahip olacaktır.

Zihniyet 2: Sabit ve Gelişen Zihniyet

Organizasyonlardaki bireylerin yeni teknolojik becerileri öğrenemeyeceklerine dair inanılan genel bir yaklaşım söz konusu. Ancak kaçınılamayacak olan gerçek ise, değişimlerine yardımcı olmak için mantıksal olarak çaba göstermek zorunda kalacak olmalarıdır. Diğer bir taraftan değerlendirmek gerekirse, yeteneklerin doğru ve planlı bir şekilde eğitimi ile ediniminin sağlanması mümkün. Bu şekilde edinimler genişletildiğinde ve geliştirildiğinde, bu yetkinliklere sahip bireyler doğru pozisyonlarda ve görevlerde, doğru bir şekilde değerlendirilebildiklerinde, organizasyonun ve organizasyon benliğinin dijital dönüşümün olası zorluklarına karşı daha kolay ve daha başarılı olarak üstesinden gelecektir.

Kaynak eksikliği bir çok durumda farklı sorunlara ve sınırlamalara neden olmaktadır. Bu sınırlamaların yanı sıra, küçük ve orta ölçekli firmalardan büyük firmalara kadar daha fazla dijital teknolojinin entegrasyonuna dair olan ihtiyacın ötesinde zorunluluk haline gelen bir süreç söz konusu. Zorunluluğun dışında ise, bu durum aynı zamanda işletmelerin daha uzun süre ayakta kalıp kalamayacaklarına olan gösterge haline de gelmesinin bir ön göstergesi boyutundadır.

Zihniyet 3: Yıkıcı Yenilik Algısı

Bir kuruluşun inovasyonu kuruluşun tüm organizasyon kademelerindeki her bir birey tarafından nasıl algıladığı ve nasıl yönettiği, dijital dönüşümün önünde bir engel olabilmektedir. Ayrıca, yıkıcı yenilik teorisinin tanımlamalarını ve gerçekte aktarmak istediklerini doğru bir şekilde sentezleyerek özümsememiş olan kuruluşlar, değişim ve yenilik yaratmak için geliştirecekleri stratejileri de yanlış uygulama riskini taşımaktadırlar.

Gelişen bir şirketi sürdürmek ve sürdürürken de bunu başarılı bir şekilde devam ettirmek kolay bir süreç değildir. Bu süreci doğru bir şekilde yönetebilmenin ise zorluğunu yaratan temel faktörlerden ikisi ise aşağıdaki şekilde özetlenebilir;

  • Her zaman işletmenin ihtiyaçlarınızı kulak verilmeli, dinlenmeli ve bu ihtiyaçlara doğru, hızlı yanıt verilmelidir.
  • En iyi müşterilere ve en yüksek gelir modelini sizlere yaratabilmeyi vaat eden yeniliklere ve yatırımlara odaklanılması gerekmektedir.

Bu ilkeleri göz ardı eden büyük firmalar, bu aksiyonlara dair gerekli stratejileri uygulamamalarının sonucunda ise potansiyel yeni fırsatlara karşı savunmasız kalırlar. Aynı zamanda da işletmelerin içinde bulundukları sektörlere dair büyüyen ve her geçen gün gelişerek artan ihtiyaçlarına yanıt vermeleri gerektiği pazara, uygun ve hızlı bir şekilde uyum sağlayamazlar.

Daha az kaynağa sahip olan daha küçük bir şirketin yerleşik işletmelere karşı başarılı bir meydan okuma gerçekleştirebildiği süreç “parçalanma/bozulma” olarak tanımlanmaktadır.

Spesifik olarak, işletmelerde yer alan kişiler, en talepkar ve genellikle de en karlı müşteriler için ürünlerini ve hizmetlerini iyileştirmeye odaklanmaktadırlar. Buna bağlı olarak da bazı segmentlerin ihtiyaçlarını aşmaktadırlar ve diğerlerinin de ihtiyaçlarını göz ardı etmektedirler. Sektörde yıkıcı olduğunu kanıtlayanlar ise, bu gözden kaçırılan segmentleri başarılı bir şekilde hedefleyerek işe başlamaktadırlar. Bu kapsamda daha uygun işlevsellik sunma stratejileri ile bir yer edinmektedirler. Genellikle bunu daha düşük bir fiyatla ya fiyatlandırma stratejisi ile gerçekleştirirler. Daha talepkar segmentlerde daha yüksek karlılığın arkasından gidenler ise, sert bir şekilde hedeflediklerini alamama sonuçları ile karşılaşma riskindedirler. Bir sonraki aşamada ise bu sektördekiler üst pazara geçerek, yerleşik şirketlerin ana müşterilerinin ihtiyaç duyduğu performansı sunarken, erken başarılarını sağlayan avantajlarını koruyabilir hale gelirler.

Christensen’in “bozulma teorisi” önemli bir şekilde organizasyonlara belirli bir büyüme eğrisini veya yaşam döngüsünü ima etmektedir. Bu da organizasyonları daha büyük makro sistemler (endüstriler, toplumlar, ekonomiler vb.) içindeki mikrosistemler olarak anlamakta tutarlı kılmaktadır. Organizasyonlar, büyüme eğrisinin basamaklarının erken aşamalarında başlar yani başlangıç yaparlar. Takibinde ise büyüme eğrisi tanımının da açıkladığı şekilde, kuruluşlar yenilik yapmayı öncelikli sıralamalarında tutarak gerçekleştirmelidirler. Aksi durumda ise yeniliğin getirdiği duruma adapte olmayan ya da adapte olmak için geç kalan şirketler, sonucunda yaşanacak olan kaçınılmaz yok oluşu kabul etmiş olacaklardır. Dijital dönüşümün doğasında olması gereken böyle bir stratejik dönüşüm, bu sebeple engellerle dolu bir yola sahiptir.

Christensen bozulma teorisi

Özetle, organizasyon liderlerinin, organizasyonlarının büyüme eğrisinde nerede durduğunu doğru ve net bir şekilde anlamaları gerekmektedir. Bu kapsamda da kullandıkları strateji veya stratejiler onları hedeflemiş oldukları noktaya ulaşmalarına yardımcı olacaktır. Bu durum, büyüme eğrisindeki bir sonraki en uygun yer veya tamamen yeni bir büyüme aşamasındaki başlangıç noktasını getirecek olan kısımdır. Ancak bir kuruluşun büyüme eğrisinde nerede olduğunun analizi, pazarı araştırmak kadar, örgütü oluşturan bireylerin bilişsel çeşitliliği ve zihniyetlerine ciddi bir bakış atmaları gerektiği kadar büyük bir öneme sahiptir.

Dönüşüme ve başarıya uyumlu zihniyetlerle amaçlanan uygulanabilir stratejiler ise;

  • Zaman içinde zihniyetlerde olabilecek değişiklikleri güvence altına almak
  • Daha dijital olarak daha olgun bir organizasyon oluşturmak

Başarılı firmalar, dijital olarak olgunlaşmak için başlangıçta ve doğrudan bu zihniyetlerle mücadele etmiştirler. Başarılı olmalarının temel sebebi ise bu süreçte olası zorlukların üstesinden gelebilmiş olmalardır. Ancak tüm bu süreçlerin planlanması  ve uygulanmasında, doğru stratejilerin belirlenmiş ve planlanmış olmasının yanı sıra en önemli ve göz ardı edilmemesi gereken faktör, tüm bu uygulamaları ne zaman ve nasıl uygulayacaklarını ve hangi noktada değişmek için doğru zamanda ve doğru noktada olduklarını belirleyebilmiş olmalarıdır.

Üretimde Dijital Dönüşüm yazımıza bağlantıdan ulaşabilirsiniz.

Hangi konuda destek olmamızı isterseniz?

Acıbadem Mh. Çeçen Sk. Akasya Kule A3 Blk. No:25-A-28/31 Smartoffice Üsküdar / İstanbul